中信銀行私人銀行客戶流失50% 降門檻仍無濟(jì)于事
2012年，中信銀行（601998）私人銀行客戶流失50%，民生私人銀行客戶增長101.91%，中國銀行（601988）私人銀行客戶數(shù)突破4萬戶，超過“巨無霸”工商銀行（601398）的2.32萬戶……
經(jīng)歷5年初步發(fā)展后，國內(nèi)私人銀行客戶數(shù)量和資產(chǎn)規(guī)模增長速度開始放緩，競爭加劇。
波士頓咨詢公司（BCG）出具的《2012年中國財富報告》顯示，2012年中國高凈值家庭（可投資資產(chǎn)在600萬元人民幣及以上）數(shù)量達(dá)到174萬戶，同比增長17%，但相對于2009-2011年38%的復(fù)合增長率，增速有較大放緩。且高凈值客戶資產(chǎn)有所縮水，尤其是在東部沿海等發(fā)達(dá)地區(qū)。
“與獲取新客戶相比，我們更重視老客戶的流失。”招商銀行（600036）零售銀行部財富管理業(yè)務(wù)總監(jiān)陳昆德向本報記者稱，“我們不但計算客戶流失率，還把它作為重要指標(biāo)考核，反饋客戶流失的原因。”
與前幾年“跑馬圈地”做大規(guī)模相比，國內(nèi)私人銀行已經(jīng)著手通過精細(xì)、特色的服務(wù)留住客戶，提高客戶忠誠度。
門檻下調(diào)客戶仍在流失
年報數(shù)據(jù)顯示，截至2012年底，中信銀行私人銀行標(biāo)準(zhǔn)客戶1.17萬戶，管理資產(chǎn)余額1053.53億，客戶數(shù)量相比2011年的2.3萬戶流失49.13%。2012年，中信銀行曾把私人銀行客戶資產(chǎn)門檻從800萬下調(diào)至600萬，考慮這個因素，該行私人銀行客戶實際流失率更高。
接近中信私人銀行部人士向本報記者透露，中信銀行私人銀行客戶流失的主要原因是調(diào)整組織架構(gòu)，私人銀行部將變?yōu)槭聵I(yè)部制獨立運營。架構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致人員變動或流失也是重要原因。
“事業(yè)部制有它的優(yōu)勢，但很難調(diào)動起分行的動力。”招行私人銀行部常務(wù)副總經(jīng)理王菁透露，招行的私人銀行裁去準(zhǔn)事業(yè)部制做法，獨立運營，但利潤核算同時也劃歸各地分行，以解決因利益分配導(dǎo)致銀行內(nèi)部競爭問題。
“事業(yè)部制肯定是私人銀行未來的發(fā)展方向，但與銀行現(xiàn)有利益格局相沖突會導(dǎo)致短期的不適應(yīng)。”中央財經(jīng)大學(xué)教授郭田勇向本報記者表示。
波士頓咨詢公司上述報告顯示，有24%的私人銀行客戶在過去一年中更換過私人銀行，且隨著客戶金融資產(chǎn)的提升，客戶私人銀行主辦行轉(zhuǎn)換率有上升趨勢。
陳昆德稱，“高端客戶對安全性考慮非常周到，一般都習(xí)慣于將資產(chǎn)分散于多家銀行，在銀行的相互競爭中爭取更多的短期利益。銀行只能通過提供各種服務(wù)滿足客戶需求，讓客戶把更多的資產(chǎn)放在自家銀行，時間放得更長。”
據(jù)華潤信托財富管理中心某人士透露，中國高凈值客戶可供管理資產(chǎn)平均交由2.8家包括私人銀行、信托、第三方理財?shù)蓉敻还芾頇C(jī)構(gòu)管理。
“從私人銀行成立第一天起，我們就抓客戶流失問題。”招行零售銀行部財富管理業(yè)務(wù)總監(jiān)陳昆德認(rèn)為，銀行獲取新客戶并不難，但流失一個高端老客戶卻是一個嚴(yán)重的問題。“我們不僅計算（私人銀行）客戶流失率，還把它作為重要指標(biāo)考核，客戶經(jīng)理必須反饋每一個客戶流失的原因，然后再尋找對策，或者提升服務(wù)或者加強(qiáng)客戶溝通。”
“私人銀行客戶不是騙一次就行了。”某股份制銀行私人銀行人士認(rèn)為，吸引高端客戶有時只需要某一方面專長，如高收益產(chǎn)品、特色服務(wù)，但留住私人銀行客戶則需要體系化的服務(wù)、專業(yè)可持續(xù)的資產(chǎn)配置方案和完整的產(chǎn)品投資體系。
據(jù)本報記者了解，目前中資銀行私人銀行尚不具備提供體系化服務(wù)的能力，而投資產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。為了提高高端客戶的粘性，國內(nèi)私人銀行一般通過定期提供資產(chǎn)配置報告或組織特定路線旅游等方式不斷保持互動。
“各個領(lǐng)域我們都有專業(yè)的投資人才，每個季度出具一份資產(chǎn)配置報告。客戶經(jīng)理以此為綱領(lǐng)，結(jié)合客戶具體需求，年初給每一位私人銀行客戶資產(chǎn)配置建議方案，每個季度再根據(jù)市場變化微調(diào)。”陳昆德表示，“任何個人的能力都是有限的，私人銀行客戶需求多樣化比較嚴(yán)重，所以一個客戶的背后應(yīng)該是一個專業(yè)化、體系化的團(tuán)隊在服務(wù)，客戶經(jīng)理只是溝通的中介而已。”
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